Milleks meile idufirmad 2 ehk kuidas suurfirmad ja idufirmad saavad olla teineteisele kasulikud

Hiljuta kirjutasid Sten Tamkivi ja Kristjan Lepik Memokraadis artikli sellest, millises keskkonnas idufirmad sünnivad ja töötavad ning miks nad on kasulikud Eestile. Tahaksin järgneva looga natuke täiendada seda pilti ning kirjutada sellest kuidas idufirmad võiksid tuua kasu suurfirmadele ning hoopis läbi selle muuta (majandus)elu paremaks.

Minu kogemus põhineb tööle Soneras (Soomes) kus oleme oma tiimiga arendanud aktiivset koostööd idufirmadega juba paar aastat ning seejuures oleme vahetanud kogemusi ka paljude teiste (Soome) suurfirmadega. Neist väga paljudel muide on omad startup koostöö programmid. Näiteks teevad süstemaatilist tööd idufirmadega Nordea, Osuuspankki, Fazer, General Electric, Sanoma jt. Mõneti Eestist erinevalt investeeritakse Soomes koostöö tegemisse ka suuri summasid raha. Ka Eestis võiks lisaks Telia Vunkile olla teisi suurfirmasid kes teevad aktiivselt ja süstemaatiliselt koostööd idufirmadega.

Idufirma ja suurfirma koostöö majanduslik mõte

Iga uuenduse puhul on startupil põhimõtteline valik. Kas tuua uuendus ise turule ja leida sellele kliente või teha seda mõne suurfirma kaudu, näiteks pakkudes oma lahendust suurfirma teenuse täienduse või osana. Mõlemal variandil on omad plussid ja miinused. Oma brändi arendamine ja ise lõppkliendile müümisel on potentsiaalne kasum suurem, kuid samas on ka suurem risk ja palju pikem tee kasumini. Suurfirmale oma teenuse müümine ja kokkulepete sõlmimine jällegi võib tuua pikema ja peenema leiva idufirma lauale, aga ega ka selle saavutamine ei toimu üleöö. Raske on igal juhul.

Kuid kui vaadata fundamentaalset kasu majandusele, protsessidele ja inimeste eludele, siis suurfirma teenuse tegemine (natuke) paremaks võib olla tuhandeid kordi suurema efektiga ning kindlasti palju kiirem kui täiesti uue teenuse turule toomine. Näiteks, kui Pocopay teeb maailma kõige paremat makseteenust, siis üksikute klientidega alustades tuleb läbi käia pikk teekond enne, kui teenus hakkab Eesti ja Euroopa majandust kuidagigi mõjutama. Kui aga Swedbank muudab oma makseteenust sadade tuhandete klientide jaoks kasvõi 10% efektiivsemaks, siis on mõju kohe väga suur. Või näiteks, kui Soneras loome uue tehnoloogiaga asutuste andmesidevõrke ühendava teenuse, siis saame selle tuua väga kiirelt kümnete tuhandete praeguste klientideni.

Kui sama asja soovib teha mõni uus turule siseneja, siis peavad kümned tuhanded kliendid saama temast teadlikuks, muutma oma harjumusi ja teadlikult viima ellu muutuse oma võrguarhitektuuris.
Seega, sõltuvalt ideest, võib olla üldise inimkonna ja majanduse hüvangu vaatenurgast kasulikum, kui see rakendatakse suurfirma kaudu. Seeläbi võiksid põhimõtteliselt ka startup-i käive ja kasum olla kiiremini saavutatavad ning suuremad.

Miks suurfirma peaks startuppidega koostööd tegema ning miks ta ei võiks ise oma teenuseid arendada?

See on teema, mis võib tunduda väljaspool suurfirmat olijatele natuke imelikuna. Peaks ju olema nii, et suures firmas on palju raha, palju inimesi ja palju kogemusi ning kindlasti peaks ise uusi teenuseid arendada olema lihtsam kui väliste partneritega koostööd arendada. Google teeb ju igasugu uusi ja põnevaid asju ning Unilever toob igaks sesooniks turule uue pesupulbri.
Paraku ei ole see päris nii lihtne ning olukorra selgitamiseks kasutaksin igipõlist Boston Consulting Group-i maatriksit (BCG-maatriks).

maatriks
Äriideed paiknevad oma eluajal BCG-maatriksis erinevates sektorites. Sündides on enamik äriideid madala turuosa ning madala kasvuga ehk on „koera sektoris“ ja neid ähvardab pidevalt lõpetamine. Kui ideed arendades õnnestub kasvu saavutada, siis siirdub idee küsimärgi staatusesse – kus lootust on, aga kindlat pole veel midagi. Kui nüüd läheb veelgi paremini, siis võib äriidee saavutada suure turuosa ning jätkata kasvu ja olla sellega tõeline äristaar. Mingil ajal hakkab aga kasv aeglustuma, turg saab vallutatud ning äri siirdub rahulikku lüpsilehma staatusesse.
Enamik suurfirmasid on sündinud äriideedest mis on kogu selle tsükli läbinud ja enamik suurfirmade äriideedest on lüpsilehma sektoris. Kindlasti on selles sektoris näiteks suurem osa telekomi teenustest, pangateenused, jaekaubandus. Turuosa on, käivet ja kasumit on, kuid kasvu on väga raske saavutada. Tänaseks on ka enamik Eesti ärisid käinud läbi 90 lõpu ja 2000 alguse superstaari kasvu ning maandunud õnnelikult lüpsilehma seisu. See muide on ka üks põhjuseid miks viimasel ajal on üha enam hakanud kõlama arvamused, et Eesti firmad on muutunud rahulikuks, et mitte öelda laisaks ja ei arene, ei riski ega ürita vallutada maailma. Selles ei ole aga midagi imelikku, sest lüpsilehma staatuses olevas äris toimivadki teistsugused mehhanismid kui tähe staatuses olevas äris. Kui kasvu ja arengut ei toimu, siis annavad omanikud varem või hiljem korralduse hoida turul positsiooni ning optimeerida kulusid. Kui arendusprojektid ei suuda märkimisväärset kasvu tuua, siis milleks neid teha. Juhtkonnal on igapäevaselt kümneid probleeme, mis võivad mõjutada toimivat äri 10% üles või alla, milleks kulutada aega arendusprojektile, mis võib tuua 2 aasta pärast 1% lisatulu. Pangem seejuures tähele, et suurfirma suure käibe puhul on 1% käibest suur summa ning eraldiseisvana võiks ka see 1% hoida töös 10 või 100 inimesega ettevõtet.

Paratamatult jõuavad suurfirmad varem või hiljem olukorda, kus arendusressurss on viidud minimaalseks – ettevõte suudab tagada küll olemasoleva äri säilimise, kuid kasvuks vajalikud musklid on ära optimeeritud. See on täiesti loogiline ja ratsionaalne ning märkimisväärset mõju mitte omava arendamise asemel on omanikel mõistlik võtta raha dividendina välja.

Kuid samas on kõigil teada, et tänapäeval on ainsaks kindlaks asjaks muutus ning pikalt ühe koha peal seisev äri kaotab peagi konkurentidele.

Siinkohal ongi üheks lahenduseks koostöö startuppidega.

Kokkuvõtteks

Idufirma ja suurfirma koostööl on paljudel juhtudel palju suurem majanduslik mõju kui eraldiseisval uuel idufirma äril. Idufirmade loodud teenuste ja tehnoloogiate integreerimine oma teenustesse, idufirmade ostmine ja partnermudelid on ühed parimad meetodid selleks, et suurfirma saaks oma lüpsilehma staatuses olevatele teenustele uut elu anda ning uusi superstaar äriideid luua. Win-win.

  • Juhan Teder

    Täpsustaks, et Bostoni maatriksi traditsioonilises käsitluses peaks ühel teljel olema “turu kasv”, mitte “turuosa kasv” ning uued tooted alustavad “küsimärgina”, kui hästi läheb saavad “täheks”, turu kasvutempo langedes “lüpsilehmaks” ja kui halvasti läheb, siis hiljem “koeraks” (ning võetakse siis müügist maha). Põhijäreldusi see ei mõjuta. Maatriksit võiks täiendada veel sellega, et turg võib ka kahaneda.